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¿Cuanto cuesta un OpenERP? (o una casa)

La mayoría de los implantadores con experiencia de OpenERP en España tenemos un ‘paquete’ básico con los módulos oficiales y la localización española, e incluso un servicio saas, para comenzar a utilizar OpenERP invirtiendo una cantidad muy pequeña y comenzar así a amortizarlo cuanto antes. Dicho paquete se puede enriquecer adquiriendo bonos de horas para todas aquellas parametrizaciones que la empresa vaya requiriendo.

Estas soluciones, suficientes para la mayoría de empresas pequeñas, pueden no serlo para otras, conscientes (o no) de que van a requerir adaptaciones para adecuarla a su sector o a sus necesidades específicas.

Para conocer y presupuestar correctamente una implantación de cierta magnitud de OpenERP (y cualquier ERP), es necesario realizar un análisis de requerimientos. Elaborar dicho documento requiere invertir tiempo y recursos, que son repercutidos al cliente final, y hasta no realizar el documento final, el cliente no conocerá el desglose de los costes de su implantación.

«Es necesario un análisis de requerimientos antes de implantar»

Este procedimiento choca con algunas empresas, que se encuentran con el dilema de que un OpenERP con módulos oficiales de salida no le resulta suficiente, pero sin la experiencia de haber realizado implantaciones de ERPs anteriormente, nos devuelven todo lo explicado anteriormente en forma de pregunta: ¿De verdad que tengo que pagar por un presupuesto para mi empresa?

Para simplificar la explicación, vamos a referirnos a una conocida licencia literaria: la metáfora. Supongamos que OpenERP es una casa.

¿Cuanto cuesta una casa?

La respuesta media sería: «depende«. Podemos hacer media entre la más cara y la más barata, pero difícilmente ese precio va a ajustarse a lo que nosotros queremos comprar. Hay casas para todos los gustos y bolsillos, de alquiler y venta, en el centro de la ciudad o en las afueras, etc…
Si ninguna de las casas, apartamentos, adosados o resto de edificaciones ‘prefabricadas’ resuelve el 100% de las necesidades del comprador, o se desea construirla desde cero, es necesario contratar a un arquitecto que realice un plano. El coste de dicho plano es independiente del coste de la construcción, aunque es requerido para realizarla. Y se hace en todo momento teniendo en mente las necesidades y un presupuesto aproximado. Con el coste final ‘real’ en mano, se pueden plantear cambios con el arquitecto para ampliar, reducir o eliminar algunas estancias, o simplemente prepararlas para finalizar más adelante, en función al presupuesto asignado, el tiempo de ejecución y las prioridades de necesidades.

Lo correcto sería pues plantear ¿Que presupuesto aproximado tiene usted para comprar su casa? Y en función de la respuesta estudiar las posibilidades.

Pues bien, este plano de arquitecto es el equivalente a nuestro análisis de requerimientos.

Analizar y ‘diagnosticar’ las necesidades de una empresa para orientar una implantación de un ERP es una tarea que debe ser realizada por un equipo profesional y con experiencia. El análisis ya tiene un valor per se, que muestra, detalla y desglosa cada una de las áreas funcionales (no cubiertas de serie por el ERP) en un documento, único y diferente para cada empresa. Ya entra dentro del ámbito de adaptación de la empresa si se decide realizar cambios en la metodología de algunos procesos para adaptarse al ‘estándar’ o si es preferible modificar el ERP para ajustarlo a sus procesos. Lo habitual es llegar a un consenso y dejarse aconsejar por el consultor externo. El análisis es una hoja de ruta, validada por implantador y cliente, cuyos hitos se pueden alcanzar en una o varias fases, nuevamente dependiendo de las necesidades y presupuesto de la empresa.

Aquellos que solicitan presupuesto sin tener una asignación de recursos (no sólo económicos, de personal interno y tiempo) preparada para la implantación es probable que no la finalicen con éxito. Nadie conoce mejor la empresa y sus necesidades que su plantilla, por lo que solicitar un presupuesto sin haber siquiera descrito dichas necesidades al implantador es una manera muy arriesgada de comenzar el cambio. Implantar un ERP no es cambiar la web, o el tríptico comercial de la empresa, no hay margen de error en una herramienta que gestiona todos los procesos y a todos los departamentos de una empresa.

presupuesto-openerp

No obstante, antes de contactar con el proveedor para el cambio de ERP (o la implantación de uno nuevo), debería requerirse la reunión interna de todos los departamentos y la elaboración de uno o más documentos con la descripción de los procesos de trabajo y áreas funcionales de la empresa. Esto facilita la elaboración de una estimación aproximada pre-análisis, que pueda indicar a groso si los números van a cuadrar.  Un consejo: minimice las ‘sorpresas’ entre la elaboración de dicho documento y el análisis de requerimientos definitivo para no ver grandes diferencias entre el precio pre-análisis y post-análisis.

Una mención a la metodología (aunque dicha área merece uno o varios más artículos adicionales), en forma de 7 claves para una implantación exitosa:

  1. Personal involucrado e integrado
  2. Sufiente aportación de los usuarios
  3. Especificaciones correctamente definidas
  4. Expectativas realistas y fijadas
  5. Presencia de un consultor externo
  6. Buena comunicación
  7. Metodología de implantación clara

(extraído de http://www.slideshare.net/domatix/presentacion-openerp-domatix)

Conclusión

Por tanto, por favor, no se extrañe en el caso de que su implantador, ante una falta de información suficiente sobre su implantación, le envía un presupuesto para realizar el análisis de requerimientos. O le pregunte directamente cual es su presupuesto aproximado para la implantación.

Inténtalo con OpenERP.

Vender es crítico pero también lo es gestionar correctamente a tu cliente, facturarle, cobrar, manejar la relación con tus proveedores, negociar precios, conocer tu tesorería, tus costes, beneficios/pérdidas, organizar las tareas de tus empleados. En definitiva… liderar tu negocio. Si no imposible, es bastante complicado que hagas esto de forma eficiente utilizando sólo el correo electrónico y la ofimática. Mientras tengas poco volumen, podrás gestionarlo pero si de verdad funciona… te verás inmersa en un mar de papeles, carpetas, descontrol y stress que incidirá directamente en la atención a tu cliente o en la calidad de tu servicio. Evitalo. Implanta un sistema de gestión integral. Prevé que tu negocio va a funcionar y haz que el crecimiento no te pare. Hasta hace bien poco, no existían sistemas de este tipo a un precio asequible y mucho menos en software libre, donde no pagas licencias. Ahora es posible. Optimiza el tiempo que dedicas a realizar «lo aburrido» inherente a cualquier negocio. Evita duplicar datos y realizar tareas repetitivas y sin valor añadido. Aprovecha ese tiempo que pierdes para aprender a gestionar tu negocio de forma efectiva y eficiente. Infórmate de las alternativas que existen y selecciona la más adecuada. Y si tienes dudas… pregunta.

Inténtalo con OpenERP.

Extraido de http://www.openerpsite.com/openerp-empresa-gestion-erp/

Novell prevé un buen año 2009 para el Open Source

A través de dicha encuesta se lograron entresacar algunas conclusiones interesantes para lo que podría suceder en este 2009:

  1. Casi la mitad de las empresas planean acelerar la adopción de Linux este año.
  2. También casi la mitad de los encuestados indicaron que la migración a soluciones de virtualización está acelerando la adopción de Linux. El 88% de los encuestados tienen planificado evaluar, implantar o incrementar su uso de software de virtualización en sistemas operativos Linux durante los próximos 12 a 24 meses.
  3. La crisis económica ha tenido su mayor efecto en Estados Unidos, y más concretamente en servicios financieros y en el gobierno. Más de 62% de los encuestados afirmaron que sus presupuestos se han visto reducidos y que sólo están invirtiendo dinero en las áreas de mayor necesidad.

Sin embargo, como dicen en ZDNet, una cosa es que las empresas afirmen que están planificando la migración de los equipos a Linux, y otra muy distinta la de que lo hagan realmente. Aunque las conclusiones del estudio parecen buenas, lo cierto es que ya en años anteriores este tipo de estudios trataban de mejorar las previsiones del éxito del sistema operativo que sigue luchando por ser valorado tanto en la empresa como por parte del usuario final, que lo desconoce en gran medida.

Fuente: www.muylinux.com

10 reglas para la realización de una web corporativa

  1. Cuidar la usabilidad y el diseño. La ventaja de la web con respecto a los medios tradicionales es que el usuario pueda ser capaz de encontrar lo que busca y desechar lo que no le interesa de una manera rápida y eficaz. Si el cliente necesita utilizar el buscador es que algo falla en el flujo de navegación.
  2. No utilizar direcciones de servicios gratuitos. El coste de un dominio y un hosting no es elevado, y nos permite tener el control sobre nuestro nombre en internet. Igual de importante es no utilizar direcciones correo gratuitas. El @hotmail.com o @yahoo.es es un error de imagen corporativa cuando intercambiamos información con nuestros clientes, y deja una mala imagen en las empresas que todavía utilizan estos servicios.
  3. Mostrar los datos de contacto. Si lo que buscamos es tener presencia en la web y que potenciales clientes nos encuentren, los datos de contacto deben de ser fácilmente visibles. El usuario debe ser capaz de contactarnos por teléfono, e-mail, fax o acudiéndo a nuestras oficinas.
  4. No introducir elementos multimedia no se puedan desactivar. Hay que evitar pesadas introducciones en flash y reproducción de sonidos, pero en caso de que fueran estrictamente necesarios, que puedan ser fácil y rápidamente desactivados por el usuario.
  5. No utilizar la estructura de la propia compañía para estructurar la información en el sitio web. Un buen organigrama no necesariamente ha de ser fácilmente comprensible para personas ajenas a la organización. Igualmente es un error diseñar el sitio para la autocomplacencia de los altos ejecutivos de la empresa. El sitio y sus contenidos deben estar enfocados a la audiencia objetivo. ¿Lo son ellos?
  6. No incluir elementos sin saber la razón, simplemente porque lo hace la competencia. Tampoco enlazar con webs no relacionadas. Si se hace para mejorar el posicionamiento, hay otras formas mucho mejores de hacerlo.
  7. No mostrar secciones en construcción. No es bueno para el cliente ni para la empresa que haya ‘partes inacabadas’ visibles on-line. Sería como permitir que nuestros clientes tuvieran que pasar por una zona en obras para acceder al despacho de gerencia o la sala de juntas. Para eso es mejor no mostrarlas hasta que tengan contenido.
  8. No introducir publicidad no relacionada y abusiva. Prohibido añadir publicidad externa, bien adsense o banners en flash con anuncios muy intrusivos. Una web corporativa debería ser una web informativa sobre la historia, servicios y productos de la web. La inserción de estos anuncios, daña la imagen de la empresa.
  9. Evitar la verborrea corporativa.Se deben evitar sitios que comienzan cargando un logotipo gigantesco que requiere demasiado tiempo de carga y muestren páginas vacías de contenidos con información halagadora hacia la empresa. Los excesos de artículos autoreferenciativos y enlaces externos hacia otras webs con artículos de la propia compañía acabarán derivando en que el usuario pierda interés en navegar en nuestra web.
  10. Reservar recursos adicionales para el mantenimiento cuando el desarrollo del sitio esté finalizado. Un presupuesto anual para enriquecer la página con contenidos, y adecuarla al rumbo de la empresa y del mercado es fundamental para que nuestro contenido no quede obsoleto o distante de la realidad actual.

Y algunos elementos no recomendados en el diseño de un sitio web genérico:

  • Texto parpadeante. Hace difícil la atención a cualquier otro elemento de la página.
  • Animaciones innecesarias. Al tiempo que retrasan la visualización de la página, distraen la atención del usuario al igual que el texto parpadeante
  • Textos deslizantes. Leer un texto que se mueve es incómodo, marea, produce fatiga y no permite fijar la atención en otros elementos.
  • Combinaciones ilegibles de texto y fondo. Su lectura requiere esfuerzo y produce en ocasiones dolor de cabeza. Se debe tener en cuenta el contraste de luminancia entre el texto y el fondo.Encabezamientos decorados. Las imágenes publicitarias generalmente tardan mucho tiempo en visualizarse, impiden la carga del resto de la página y frustran al usuario.
  • Cualquier elemento que parezca publicidad. La ceguera a los banners hace a los usuarios ignorar contenidos propios de la página porque toman formas que se parecen a la publicidad.
  • Títulos sin sentido fuera de contexto. En los medios de comunicación tradicionales los títulos tienen una función diferente. En Internet son también enlaces que aparecen fuera de contexto y deben guiar la navegación del usuario.
  • Recomendaciones para el cambio de resolución del monitor. Solo una minoría de usuarios cambian la resolución del monitor para adaptarla a una página determinada.
  • Uso de frames. Los frames no funcionan en muchos navegadores como debieran e incluso cuelgan a muchos de ellos. Por otro lado, hacen imposible saber la posición en la estructura del sitio web, impiden volver al lugar de origen del usuario, imprimir correctamente la página y su guardado en el disco duro.
  • Apertura automática de nuevas ventanas del navegador. El usuario no agradece que se abran nuevos sitios web sin su consentimiento. En Internet es el usuario el que mantiene el control y percibe como hostil una acción que pasa por encima de éste. Además existen muchos usuarios que no saben manejar varias ventanas del navegador al mismo tiempo.

Blogs corporativos: el directivo y la falta de tiempo

«No antes. Un Director General que dice que trabaja mucho y que afirma que por eso no tiene tiempo para hablar de manera directa con el entorno que le rodea, con sus empleados, con sus clientes, con sus proveedores… seguramente no debería ser Director General. Debería revisar sus prioridades.”

Fuente: edans.

Consejos básicos para emprendedores

A continuación, dejamos unos cuantos consejos basados en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas.

  • Crear y renovar ideas constantemente. Es algo fundamental en las personas que crean proyectos nuevos y se colocan al frente para dirigirlos. Están siempre llenos de ideas, relacionadas con nuevas empresas o en la forma de mejorar su proyecto actual. La parte difícil es lograr el equilibrio entre tantas ideas, el tiempo, la vocación y los recursos.
  • Conocer los objetivos del proyecto. Hay que saber si la meta final es el beneficio meramente económico, colocándolo en una escala superior a otros objetivos personales. Al asumir el propósito de nuestro proyecto y visualizar los objetivos será mucho más sencillo encontrar el camino adecuado para cumplir los objetivos y minimizar el riesgo de errores o decepciones.
  • Usar el sentido común. El proyecto tiene que generar ingresos, primero para hacerlo sustentable en el tiempo por si mismo (sin necesidad de créditos e inyección de capital al infinito). En otras palabras, la empresa tiene que generar ingresos para que tenga buena salud. Y luego tiene que generar ganancias para el emprendedor y las personas involucradas.
  • Dar un toque personal al proyecto. Es muy dificil entrar en el mercado con una idea 100% innovadora y creativa. Lo habitual es adaptar una idea ya existente o fusionar varios conceptos para crear algo diferente. Copiar ideas de otros no es sencillo. Muchos creen que un modelo de negocio exitoso en un momento y lugar, va a repetirse en otra ciudad o país, pero esto no es automático. Es un error creer que la idea está por encima de la gestión. En multitud de ocasiones se han copiado ideas sin tener un conocimiento del negocio que quieren duplicar y han fracasado. El éxito nunca es fácil, a veces parece que un negocio determinado puede caminar solo y no se aprecia el esfuerzo en ideas, creatividad que hay detrás.
  • Comenzar las cosas siempre en pequeño. Un error grande es que la empresa crezca a un ritmo más rápido que su gestión. Si se mantienen las cosas pequeñas, resultan manejables, si hay algunos meses malos, la empresa puede seguir adelante. Si la dimensión de la compañía es muy grande (con muchos empleados, tiendas, oficinas) y el flujo de caja se detiene por una crisis, un producto que fracasa, etc… es fácil perder el control de la situación. Un error en este punto puede terminar con despidos, o peor, suspensión de pagos y cierre.
  • No tener miedo a asumir riesgos. Es necesario contar con unos ahorros antes de emprender, porque al principio es inevitable que haya pérdidas. Los beneficios de emprender son muchos, es muy agradable tomar el control de nuestras ideas para llevarlas a cabo, pero hay un nivel de riesgo que hay que preveer y asumir. Si sale mal, es relativamente sencillo conseguir un nuevo trabajo, sólo habremos perdido algo de tiempo y dinero, pero lo mejor es comenzar cuanto antes. No obstante, haciendo las cosas bien es muy difícil fracasar.
  • No comenzar con grandes expectativas a corto plazo. Hay que prepararse para algún tiempo de pérdidas. El tiempo puede variar según el modelo de negocio, y quizá sea menos tiempo del que pueda parecer, pero hay ideas que tienen que germinar antes de alcanzar la gloria. Tampoco hay que creer que al poner en marcha una buena idea, inmediatamente vamos a atraer la atención de una gran compañía para la compra de nuestro negocio.
  • Persistir, persistir y persistir. Se aprende mucho más de los errores que de los aciertos. Si la idea inicial no triunfa, es necesario analizar las causas del fracaso, y modificarla para volver a comenzar. El sentido común y la pasión dirán si se puede continuar con la misma idea adaptada, o hay que emprender con algo diferente.
  • Adaptar las ideas al capital inicial.Aunque parezca mentira, muchos proyectos, sobre todo con la llegada de Internet pueden iniciarse con una inversión inicial de 0 euros. Hay que ser consciente de dónde estamos, a donde queremos llegar con nuestra idea y si nos podemos permitir todo el camino.
  • Tener buen trato con las personas. Cuando se comienza un proyecto personal es habitual requerir mucha gente, directa o indirectamente. Es más fácil obtener lo que se pretende, de clientes, proveedores o empleados con un buen trato personal. Los emprendedores mas exitosos son aquellos que van por la vida sumando y sumando (y también sonriendo). Los amargados y los sectarios pueden alcanzar el éxito, pero probablemente haciendo lo contrario: jodiendo a sus amigos y clientes.
  • Saber delegar algunos trabajos. Es imposible conocer todo acerca de todo. Es bueno aprender los conceptos básicos de la contabilidad y administración, pero fundamental delegar en un profesional estos aspectos “cotidianos” de toda compañía. También hay que saber escuchar los consejos de amigos, familia, clientes y proveedores. Es importante filtrar las críticas constructivas y evitar lo que no pueda aportar algo positivo al proyecto.
  • Ser honesto y transparente. Ganar dinero actuando mal es más sencillo que hacerlo actuando bien, pero es increíblemente menos divertido. A largo plazo, la estabilidad y continuidad tanto de nuestro negocio como de nuestra imagen de emprendedor va a depender de cómo hagamos los negocios. Puede ser muy tentador buscar el beneficio rápido, pero sin duda no es lo mejor para mantenerse.
  • Filtrar las buenas ideas. No todas las ideas son buenas, o aunque lo sean, quizá el mercado no está preparado en este momento, Dos factores son determinantes el tiempo y la pasión. Un factor extra (más fácil de superar) es el conocimiento (muchas veces contratando a alguien se soluciona). Pero sin tiempo ni pasión, el proyecto va a caer muy rápido,
  • Poner sentimiento en el negocio. Hay que plantearse algo por lo que se sienta una pasión medianamente desenfrenada. La razón que el mundo esta tan lleno de compañías mediocres es que solo se enfocan en el dinero y las ganancias. Por supuesto si colocamos el dinero en la escala superior, esto importara poco. Pero la razón que muchas empresas parecen muy cutres, tiene que ver con este aspecto. No significa que las empresas no tienen que tener el ganar dinero como objetivo, es más que tu compañía gane mucho dinero haciendo algo que apasione a quienes están dentro. Apple vs Microsoft demuestra que muchas veces la pasión puede más que el dinero. Las compañías mas interesantes del mundo tienen mucha pasión dentro.
  • No permitir que las emociones interfieran en el entorno laboral. A veces la causa del cese de una empresa es un divorcio en un mal momento, o una situación personal de crisis. Hay que saber separar trabajo de vida personal, intentando que se afecten lo menos posible, y en la medida que se pueda evitar también que el entorno laboral afecte también a nuestra vida emocional (lo que implica evitar relaciones personales con personal de la empresa).

El valor de las cosas

Después de presentarnos una propuesta económica, y quizá esto fue culpa de ambas partes, se precipitó la asistencia de un técnico a nuestras instalaciones, ya que supuestamente era el único momento en el que iban a tener disponibilidad en mucho tiempo. No obstante, se dieron a conocer nuestras necesidades, y pensamos que no debería haber ningún problema.

Hasta aquí todo bien. Hay de decir que el técnico que nos enviaron (que no era un técnico) no tuvo culpa de nada, e hizo de su parte por intentar dejar las cosas funcionando. Como la instalación se tuvo que hacer en un sistema operativo con el que no estaba familiarizado, se perdió mucho tiempo en este proceso, tiempo precioso, que de haber organizado las cosas de otra manera, hubiéramos dispuesto para conocer el funcionamiento del programa. No obstante, se ayudó en todo momento al ‘técnico’ desde nuestras instalaciones para poder finalizar con la instalación y poder pasar a lo que de verdad nos interesaba, la puesta en marcha y formación del programa. Cosas básicas como la instalación de paquetes, el mapeo de puertos o hasta el cambio de contraseñas se tuvieron que realizar por nuestros técnicos, dado que nuestro único objetivo era acelerar este proceso (quizá teníamos que haber dejado al personal ‘técnico’ a su suerte, al fin y al cabo, venía y se le pagaba para eso).

Una vez instalado el programa,  y tras arrancarlo, se producen una serie de errores, propios de alguien inexperto con este software. Obviamente esta son la clase de errores que nosotros, por desconocimiento, nos hubieramos encontrado, y por eso elegimos pagar a terceros para que nos ofrecieran la solución. El malfuncionamiento de los usuarios creados por la ‘consultora’ (problemas con los permisos, solucionados finalmente creando otros usuarios con diferente nombre), los módulos que no funcionan, módulos que se habían pedido antes del presupuesto (y que estaban contemplados en el mismo) y que no saben como instalar y las traducciones del programa aleatorias según el equipo utilizado son algunos de una larga lista de problemas que tenemos.

Tras analizar los errores no solucionados (y que no se iban a solucionar, por lo menos en aquel momento), procedemos por primera vez al uso del programa (que al fin y al cabo, era lo que nos interesaba). Apenas una hora después, y tras intentar facturar sin éxito (no hay campo para el NIF, luego no se puede facturar), no poder hacer remesas (porque el módulo no es operativo), no contar con campos para la retención a clientes, y tratando de superar todos estos problemas, el ‘técnico’, superado por el cansancio de un día intenso, nos confiesa que no llega a más, y decidimos dejarlo en ese momento. No porque hubiéramos terminado, sino porque entendemos toda persona tiene su límite, y él lo había sobrepasado. Quedamos en ese momento pendientes de soluciones, que supuestamente llegarían de la mano de sus jefes, dado que él no tiene capacidad de decisión al respecto.

Independientemente de esto, y dado que había hecho un largo viaje para realizar la instalación (y obviamente tenía que hacer noche en nuestra ciudad), quedamos con él, a nivel personal, para invitarle a cenar y hacerle una pequeña visita guiada por el casco histórico de la ciudad, la cual disfrutó mucho, tal y como nos confesó y publicó más adelante en su blog personal.

A la espera quedamos, por tanto, de soluciones para nuestro problema, ya que no se pudo hacer nada de lo que había planificado.

Nuestra sorpresa fue mayúscula, cuando el siguiente día laboral, se nos solicitaron los datos para el envío de la factura por ¿los servicios prestados?. La empresa, posiblemente informada parcialmente por su trabajador, dió por finalizado el trabajo y ya solicitaban el cheque. Cuando se les explicó que hubo una serie de problemas que no permitieron dejar en marcha el programa,  optaron por «dar al cliente y la visita por perdidos» (sic) y solicitar nuevamente nuestros datos para enviar una factura de gastos.

Ni siquiera les llegamos a pasar la lista con todas las incidencias que anotamos a medida que iban surgiendo, ni creo que sean conscientes de lo mal que lo hicieron (a nivel técnico y como consultoría). Aunque obviamente eso no es una solución (ni media), nuestra intención seguía siendo la de que terminaran el trabajo para el que se les había contratado y abonarles la factura completa.

Ni propusieron solución alguna, ni volvieron a dar señales de vida, lo que nos lleva a pensar que con toda seguridad no eran los proveedores indicados para ofrecernos este tipo de soluciones (¿que clase de consultoría se rinde al mínimo problema, pretende cobrar parcialmente al cliente, y se desentiende de dar una solución?). Aunque nos dejaron algunas perlas, que no voy a trascribir, a fecha de hoy no sabemos muy bien cual es el modelo de negocio de la empresa, que lejos de entender el concepto del software libre, la consultoría, y proporcionar soluciones, dan la impresión de querer utilizar el software ya existente (cuya licencia lo permita) para vender el software como propio, y cobrarlo como tal.

Por supuesto, esto no deja de ser una pequeña anécdota entre pequeñas empresas de poco capital, pero nos hace entender como grandes empresas prósperas y solventes fracasan por una mala elección de proveedores. La elección de los proveedores adecuados a veces puede ser más importante que la de los propios clientes o el personal de la empresa.

Afortunadamente, en nuestro caso, fuimos capaces de encontrar otro proveedor con los mismos servicios (otra de las ventajas del software libre), capaces, no sólo de ofrecer soluciones técnicas a la altura de nuestras necesidades, sino de ver las posibilidades del proyecto y la proyección, positiva para ambas partes, de futuras colaboraciones.

Cómo se alcanza el éxito

Distinguir entre la concepción geológica y divisionaria del tiempo es la segunda pista. Los paleontólogos y geólogos están familiarizados con lo que ellos llaman el deep time. La unidad de tiempo viene dada por millones de años, mientras que en el mundo moderno la pauta viene dada por cuartos de hora. Los primeros tienden a no tener prisa. ¿Cómo salir corriendo después de acariciar un trilobita de hace 400 millones de años? Las prisas son malas compañeras del éxito no tanto porque no dan tiempo para pensar, sino, simplemente, porque estresan.
La tercera pista consiste en compartir ideas. En lugar de predicar todo el rato para que lo entiendan a uno, es fundamental intuir lo que piensan los demás, aunque pertenezcan a universos distintos o separados. «Los que más me han enseñado son los que no sabían nada de mi especialidad», me dijo en una ocasión el premio Nobel octogenario Sydney Brenner. En términos más pretenciosos, la comunidad científica llama a esta apertura a compartir las ideas de los demás multidisciplinariedad.Convertir el gusto o la vocación por algo en enamoramiento es la cuarta clave. Es difícil convencer de algo de lo que no se está enamorado. Las cualidades innatas sólo se desarrollan cuando a uno le gusta lo que está haciendo. Los diseñadores de productos saben que la gente tiene que enamorarse de su diseño y si el perfil no suscita amor, no se vende. Los directivos de los departamentos de recursos humanos saben que un equipo sólo funciona cuando está enamorado del proyecto en el que están embarcados.

Persistir en el empeño: he ahí otra pista con la que la gente se enreda a veces. En un momento dado, se puede pecar por exceso; seguir insistiendo en el proyecto de uno, cuando no se dan todavía las condiciones necesarias –ni se darán en mucho tiempo-, conduce al fracaso. Pero lo normal es pecar por defecto. Sobre todo las ideas brillantes requieren tiempo para tener éxito. Muy a menudo, nos estamos refiriendo a sugerencias que suponen un cambio mental en los demás, y los cambios mentales son de una lentitud exasperante.

La sexta pista para el éxito consiste en probar y hacer cosas nuevas. Construir entornos insospechados en los que asentar emociones nuevas, explorar temas y personas distintas del pan nuestro de cada día, investigar simultáneamente en disciplinas diferentes. En definitiva, estar abierto al conocimiento de las demás cosas y personas. No intentar saber cada vez más de menos –como decía Marx de los monetaristas– «hasta que lo saben todo de nada».

Referida al tiempo, sí puede considerarse la suerte como un factor de éxito, en el sentido que sugería en el post anterior. Puede que no haya llegado el momento para que cristalice la demanda de una idea o un producto. Mala suerte, porque nadie sabe realmente anticipar lo inesperado. La aparición de un cisne negro, por ejemplo, cuando todos son blancos. Otra cosa distinta es llegar a la meta después del tiempo fijado. Aquí no se trata de mala suerte, sino de estar distraído o de no haberse preparado.

La mayoría de las leyes físicas y evolutivas se refiere a promedios: el comportamiento de los átomos, la duración del amor o el impacto en la vida adulta de un drama en la infancia más temprana. Lo que es verdad de un promedio puede no serlo de un individuo. Lo que es verdad de una clase –decía Marx refiriéndose a la burguesía– puede no serlo de una persona determinada que pertenece a esa clase. Cuando decimos de alguien que ha tenido buena o mala suerte, nos estamos refiriendo a casos contados o excepcionales de personas que no se comportan como lo hace el promedio, la inmensa mayoría. De ahí que no tengan vigencia científica los consejos para tener suerte y, por tanto, que difícilmente pueda considerarse a ésta como una pauta para tener éxito. Tanto más cuanto que la mayoría de los acontecimientos susceptibles de considerarse una suerte o una desgracia no son tal cosa, sino el resultado de procesos inconscientes que escapan a nuestra atención.

El éxito no depende de la suerte.

Cuando se dice que una persona ha tenido buena suerte o mala suerte con su salud, amor y trabajo, la mayoría de las veces hay que buscar la causa en la dieta, hábitos y ejercicio físico en el primer caso; en el amor maternal, inversión parental y sexualidad en el segundo; y preparación previa, concentración de esfuerzos en desarrollar sus cualidades innatas o reacciones diferentes al estrés en el último caso.

Cuando un proceso está programado –la embriogénesis, por ejemplo–, no es una cuestión de suerte que unas células se dirijan al espacio reservado a las futuras neuronas y otras, a lo que será el futuro sistema motor del recién nacido. Está genéticamente programado así. No tiene que ver con la suerte.

Una persona bella lo es porque ha heredado un nivel de mutaciones lesivas inferior al promedio. En promedio heredamos unas 200 mutaciones malignas de nuestros antepasados y les añadimos unas pocas más de nuestra propia cosecha. Es uno de los misterios no resueltos todavía por los genetistas de población, la razón de un número tan elevado de mutaciones sin que desaparezca la especie en la deformidad y la anomalía. Si en medio de esta tormenta genética una persona nace bella, se puede afirmar que ha tenido suerte antes de nacer.

¿Sólo se puede hablar de la buena o la mala suerte, en propiedad, antes de nacer o aplicada a casos excepcionales cuando se diferencian del promedio? La vida no es una serie de acontecimientos azarosos que ocurren de forma intempestiva, sino más bien un proceso continuado, que puede interrumpirse por causas exteriores que poco tienen que ver con la supuesta buena o mala suerte de una persona en particular. Una extinción masiva, como las ocurridas a lo largo de la la historia de la evolución, puede interrumpir el proceso de vida de un nido de trilobitas, aunque tuvieran la suerte de haber nacido perfectos. Parecería que la mayoría de las veces nos referimos a la suerte cuando no sabemos o no queremos indagar por qué ha ocurrido lo que ha ocurrido.

Fuente: eduardpunset.es

El precio justo se gana, no se llora

Hay un tipo en El Ejido que estaba literalmente hasta los huevos del escaso precio que le pagaban por sus flores y plantas. Así que decidió hacerse una web, nada de maravillas que van dando vueltas y triples mortales con música de U2. Sólo plantas, precio y forma de pago. Empezó a contactar con gente que visitaba su página, siempre vía correo electrónico y comenzó a realizar ventas. Poco a poco. Un día le llegó un correo de una comunidad autónoma que le pidió 10.000 sobrecitos con semillas. Puso a su mujer, hijos y demás allegados a preparar el pedido sobre una enorme mesa y a zumbarle a la tarea. Y seguía vendiendo macetas.

Al poco tiempo le llamaron de IFEMA, los de las ferias en Madrid, y le pidieron que le mandase suficientes pascueros para decorar una de las ferias. Por esas mismas fechas el aeropuerto del Prat, que también lo encontró por internet, le hizo el mismo encargo y así, día a día, no hay mes que no tenga un pedido de la leche y eso que él no cultiva apenas nada, ya que la mayor parte del producto lo compra a otros, en otros países y también por internet. Que nadie piense que este hombre tiene unas plantaciones del carajo, porque lo único que le sobra es tesón y capacidad de entrega, además de haberse gastado lo que ha podido, mes a mes, en promocionar por sus propios medios sus propios productos, pero en internet.
Ahora vamos con la carne y las verduras. A ver si me entienden, cuando veo manifestarse a gente del campo y sólo en sombreros, pancartas a tres colores y demás leches llevan unos cuantos euros encima (pongámosle unos 12.000) y además mantienen costosas organizaciones chachis de medios, pues dan la impresión de que poco les aprieta el cinturón.No digo que su lucha no sea justa, pero creo que el modelo de protesta parece una tomadura de pelo. Muchos creerán que es una tontería, pero el primero que se ponga a vender corderos completos por internet, entregados en casa por una empresa de paquetería con el coste del transporte para el cliente y al doble del precio que lo venden a sus habituales distribuidores, ése triunfará. Tardará más o menos, pero terminará vendiendo al consumidor final o al tipo que tiene una carnicería de barrio, al del bar, el restaurante y a ese que cuando llega a su casa se conecta a internet. Que los hay a porrillos.

Y pasa igual con los productos hortícolas. El día que la gente entienda que lo mismo que mandan a grandes superficies lo pueden vender a clientes finales, al canal de restauración y hostelería, por medio de básicos y modelos establecidos en internet, triunfará. Ahora bien, si pretendemos vender desde el almacén primario al mismo precio que lo hace el supermercado vamos de cráneo, porque no tenemos sus servicios, ni ofertas, ni variedad de producto. Por cierto, esos supermercado ya venden por internet.
Todo esto puede parecer una chorrada para muchos, pero tengo en mi correo electrónico una oferta para comprar carnes de Omaha y quesos en Wisconsin, EE.UU, de donde me traigo el te que bebo cada mañana porque me sienta mal el café. Y como yo un montón, porque aún pagando aranceles sale más barato que la tienda del barrio.

Lo que digo es tan sencillo y real que aquí tienen un amigo que les presta tiempo y les regala espacio en internet para que los más decididos se pongan a vender sus propios productos por medio de la red y sin que les cueste un duro. Y no es una valentonada, lo ofrezco totalmente gratis, porque hay dos opciones en este momento. Una es llorar para ver si viene alguien y nos pone una tirita a una herida que precisa de puntos de sutura, como una subvención o una rebaja fiscal, y la otra es hacernos nosotros mismos un remiendo y tirar para adelante como se ha hecho toda la vida. Debemos partir de algo tan sencillo como que si el productor está cabreado porque le pagan poco y el cliente lo está mucho más porque le cobran una barbaridad, lo único que necesitan es encontrarse en un espacio donde no les cueste dinero estar, verse y negociar, y eso se llama Internet.

La «ventaja competitiva» del ejército romano

La historia nos revela que el ejército romano (centrémonos hoy en el tardo republicano y el de primeros siglos del Imperio) gozó de una ventaja competitiva sobre sus rivales. Esta ventaja se sustentaba en los siguientes pilares:

  1. Liderazgo: En lineas generales podríamos afirmar que Roma dispuso de un buen número de brillantes generales, desde los de época republicana (Escipión, Mario, Sila, Pompeyo, César…), hasta los imperiales (Augusto, Trajano…). La razón de tal abundancia debe buscarse en la extrema competencia a que se sometía la clase dirigente romana desde sus inicios en la vida pública. Pocos eran los puestos de significación política disponibles, y los dirigentes romanos buscaban árduamente cualquier forma de poder sobresalir y destacar. Parte básica del cursus honorum era la participación activa en la vida militar, y un brillante expediente militar era considerado en Roma signo de virtud y capacitación.
  2. Estrategia y objetivos: La gloria de Roma como objetivo colectivo, el enriquecimiento personal como meta individual tanto de generales como de legionarios… ambos intereses estaban perfectamente alineados en el ejército romano. Uno podía embarcarse en proyectos más ligados con la ambición personal que con la colectiva, pero que eran inmediatamente bien recibidos si se entendían como un vehículo de expansión territorial romana.
  3. Sistema de recompensas: Si ganaba Roma, ganaban sus soldados. En época republicana, las victorias militares romanas solían acabar con el pillaje y saqueo del ejército vencido o de la ciudad asaltada; el botín era repartido siguiendo una proporcionalidad ligada al rango entre los distintos miembros de la tropa. Por ello los ejércitos romanos eran siempre seguidos por un ejército de mercaderes, que tras los pillajes compraban al contado a los soldados su parte, ya fueran objetos valiosos o esclavos. Entrado el Imperio, y con la llegada de tropas bárbaras al ejército, el sistema de recompensas se clarificó aún más: «Muchacho, si sobrevives a 20 años en filas, te damos la ciudadanía romana». E igualmente disponían de un ejemplar sistema de castigos, como el Decimatio.
  4. Superioridad tecnológica: Roma disponía de capacidad de fabricar en masa todo tipo de armamento ligero y pesado: Escudos, loricas, gladios, pilums… siendo además de una calidad superior a la de otros ejércitos. Todo ello hacía que un simple legionario, con toda su panoplia a cuestas, dispusiera de mejor equipo que algún cabecilla enemigo. No sólo esto, sino que Roma tuvo la capacidad de innovar (a veces) e incorporar/ copiar (la mayoría de las veces) mejoras desarrolladas por otros ejércitos, desde el gladius hispaniensis hasta la armadura de los catafractas.
  5. Formación: Desde su incorporación a filas cada legionario o soldado era formado y entrenado en habilidades que iban mucho más allá de las propias de un soldado. Pertenecer a la legión no sólo te convertía en un perfecto hombre militar, sino que también te obligaba a participar de procesos logísticos absolutamente pautados, como era por ejemplo el montaje diario del campamento, o de tipo administrativo, como la contabilización y el reparto de las soldadas.
  6. Superioridad técnica: Los soldados romanos conocían muy bien su oficio, eran profesionales. Las maniobras se ejecutaban automáticamente gracias a las horas de duro entrenamiento, la escala de mando funcionaba como un reloj, a nivel individual cada legionario era una unidad de combate que actuaba de forma coordinada con sus compañeros.
  7. Selección de personal: Ejército de comprometidos soldados ciudadanos en los inicios republicanos, y sólida amalgama multiétnica de reclutas en época imperial. Puede ser que debido a los orígenes agrícolas del pueblo romano, y su extremo apego a la propia tierra, está en su psique el espíritu de servicio a los intereses del pais. Es por esto que tras las más sonadas derrotas de sus ejércitos, los romanos acudirán en masa a alistarse en las nuevas levas.

Si todo esto es así, os preguntareis cómo pudo el ejército romano caer tan bajo a partir del S. IV dC… pues precisamente por que todos estos factores se fueron diluyendo con el tiempo. Nada dura eternamente.

Extraído de historiaclasica.